Paljud juhid kirjeldavad väga sarnast kogemust, lihtsalt erinevate sõnadega.
Meeskonnad töötavad silodes (iga osakond ajab oma rida). Koostöö on keerulisem, kui peaks. Õhus on pingeid, näpuga näitamist, vaikset, mõnikord ka valjut frustratsiooni. Kõik on hõivatud ja pidevalt toimub miskit, aga organisatsioon ei liigu eesmärgipäraselt edasi.

Esimene loomulik reaktsioon on otsida süüdlast. Siis heal juhul lahendust. Uus struktuur. Selgemad rollid. Parem kommunikatsioon. Järgmine arendusprojekt. Ja mõnikord need isegi aitavad – vähemalt mõneks ajaks. Aga üsna pea on vana muster tagasi. Tekib tunne, et organisatsioon on kuhugi kinni jäänud. Toimub paigalseis. Ja see ei ole enamasti seotud inimestega. See on seotud süsteemiga, mille osa nad on.

 

Organisatsioon ei ole masinavärk, nagu tihti arvatakse, vaid elusorganism

Organisatsioone käsitletakse sageli nagu masinaid: kui miski ei tööta, vahetame detaile, muudame protsessi. Tegelikkuses käituvad organisatsioonid aga palju rohkem nagu elusorganismid. Nii nagu inimesed ja pered, toimivad ka organisatsioonid korraga kahel tasandil. On teadlik tasand – strateegiad, plaanid, otsused, eesmärgid. Ja on alateadlik tasand – hirmud, kaitserefleks, harjumused, kirjutamata reeglid selle kohta, mis on turvaline ja mis mitte.

Kui need kaks tasandit on kooskõlas, liigub organisatsioon loomulikult edasi. Kui ei ole, tekib paigalseis ka siis, kui kõik siiralt muutust soovivad.

 

Miks siis hakkab organisatsioon paigal tammuma?

Gestalt psühhoteraapiast tuttav lähenemine aitab seda hästi mõtestada. Iga elussüsteem liigub loomulikus tsüklis: miski hakkab endast märku andma, tekib teadlikkus, energia mobiliseerub, järgnevad teod, kontakt ja rahulolu ning seejärel eemaldumine ja taastumine enne järgmise tsükli algust. Probleemid tekivad siis, kui see tsükkel katkeb korduvalt samas kohas. Aja jooksul tekib katkemiskohale muster.

Organisatsioonides avalduvad need mustrid väga erinevalt. Mõnedes organisatsioonides muutub kultuur jäigaks ja ülereguleerituks, toetudes tugevalt reeglitele ja protseduuridele ning vältides tagasisidet või emotsionaalset kontakti. Teises on kultuur täis energiat ja tundeid, reageerides pidevalt järgmisele kriisile, suutmata hetkekski aeglustada ja selgelt mõelda. On intellektuaalselt väga võimekaid organisatsioone, kus osatakse suurepäraselt probleeme analüüsida, jõudmata kunagi selleni, mis on tegelik eesmärk või kes vastutab muutuste eest. On ka pealtnäha väga tegusaid – pidevad raportid, koosolekud, järgmised plaanid, kuid päris tegudeni ei jõuta, sest risk tundub liiga suur. Ja on organisatsioone, kus ülesandeid täidetakse efektiivselt ja professionaalselt, kuid klientide ja üksteisega kontakt puudub. Asjad saavad tehtud, aga pühendumust ja rahulolu ei kaasne. 

Ükski neist mustritest ei ole juhuslik. Igaüks neist on viis, kuidas süsteem on õppinud ennast tsükli katkemise eest kaitsma.

 

Silod ja kontekst – võtmetegurid paigale jäämiseks või edasiliikumiseks

Siin tulevadki mängu silod. Silod ei ole lihtsalt kommunikatsiooniprobleem ega märk sellest, et inimesed ei taha koostööd teha. Silod on loomulik tagajärg sellele, kuidas inimesed kogevad oma kohta süsteemis.

Barry Oshry (teerajaja inimsüsteemse mõtlemise valdkonnas) „people in context“ vaade aitab seda hästi nähtavaks teha. Ta kirjeldab, kuidas me kõik liigume organisatsioonides läbi korduvate kontekstide. Mõnikord oleme vastutuse ja keeruliste olukordade keskel, vastutades terviku või suure osa eest. Mõnikord oleme nõrgemal positsioonil, kus otsused meie eest langetatakse eemal, kõrgemal. Vahel aga toppame erinevate, isegi vastandlike, ootuste vahel. Ja mõnikord sõltume teistest, et üldse edasi liikuda.

Iga kontekst loob seega oma pinge ja emotsionaalse reaalsuse. Kui me seda endale ei teadvusta, hakkame süsteemset käitumist isikustama ja justkui süüdlaseid otsima. Juhte tajutakse ülbete või kaugetena. Töötajaid peetakse vastutöötavateks või passiivseteks. Keskastme juhte nähakse nõrkade või otsustusvõimetutena. Kliendid tunduvad nõudlikud ja keerulised.

Tegelikult reageerime me kõik enamasti väga inimlikult tingimustele, mis neid parasjagu ümbritsevad.

 

Kuidas süsteem ja kontekst meid mõjutavad?

Oleme sageli pimedad ka omaenda konteksti suhtes. Vastutavas rollis olevad juhid võivad alateadlikult hakata kõike enda kanda võtma, kasvatades oma koormust ja õõnestades teisi. Nõrgemal positsioonil olevad inimesed võivad hakata süüdistama või löövad üldse käega, kaotades oma tegutsemisvõime. Ja sinna vahepeale jäävad need, kes püüavad kõiki koos hoida, konflikte neutraliseerida, kuni nad on väsinud ja stressis. 

Need reaktsioonid ei ole teadlikud valikud. Need on refleksid. Ja kui need korduvad, muudavad need püsivakd mustrid, mis on ääretult frustreerivad.

See seletab, miks paljud head algatused ei vii püsiva muutuse ega arenguni. Need keskenduvad organisatsiooni nähtavale, teadlikule kihile, samal ajal kui alateadlikud kaitsed ja kontekstuaalsed pinged jäävad muutumatuks. Süsteem kohaneb ja pöördub tagasi tuttava ja turvalise juurde.

Tegelik juhtimine algab hetkel, kui me lõpetame probleemide lahendamise pealispinnal ja hakkame vaatama, mis mustrid organisatsioonis tegelikult mängivad. Kus on energia kinni? Mida inimesed püüavad kaitsta – kas aega, selgust, turvatunnet? Ja millises kontekstis nad seda teevad?

Kui juhid ja meeskonnad hakkavad süsteemi mustreid märkama, toimub nihe. Väheneb süüdistamine ja vastasseis. Tuleb juurde selgust, mõistmist ja ka vastutust – ilma, et keegi peaks end süüdi tundma.

Silod ei ole läbikukkumine, vaid oluline info. Need näitavad, kus süsteem hoiab end kaitses – sageli vanade harjumuste või kunagiste hirmude pärast. Küsimus ei ole selles, kas inimesed tahavad muutust. Küsimus on: mille eest me end kaitseme – ja kas me peame seda täna veel tegema?

 

---

Kiire ent tõhus viis, saamaks teada, mis toimub sinu meeskonnas, millised mustrid pärsivad arengut ja koostööd ning mida inimesed päriselt vajavad, et tõhusalt eesmärkide suunas liikuda, on sisekliima audit.