„Kust me selle aja peaksime võtma?“
„Meil on niigi inimesi puudu, uue süsteemi juurutamine halvab praegusegi töö.“
„Jälle on juhtkond mingilt koolituselt uue idee saanud, poole aasta pärast on see niikuinii unustatud.“

Need on reaalsed repliigid paljude ettevõtete argipäevast hetkedel, mil juhtkond on otsustanud ellu kutsuda mõne järjekordse muudatuse – olgu selleks ümberstruktureerimine, protsesside muutmine või uue tarkvara kasutuselevõtt. Kui see varajane skepsis jääb enne muudatuse kommunikeerimist adresseerimata, kandub see väga tõenäoliselt edasi ka elluviimise ja kinnistamise etappidesesse, võttes muudatuselt kogu tempo ja elujõu. 

Juhtkonna tasandil aga kiputakse sellises olukorras tihtipeale ennatlikult järeldama: inimesed ongi lihtsalt põhimõtteliselt muudatuste vastu ega taha mugavustsoonist välja tulla. 

Kogenud juhid teavad siiski, et vastuseis ei ole enamasti isikuomadus, vaid loomulik enesekaitse ebakindluse ja teadmatuse eest. Väga levinud viga, mida muudatuste kommunikatsioonis tehakse, on alustamine argumentidega, mis loovad väärtust organisatsioonile ja kõlavad loogiliselt eeskätt juhtimistasandile endale (efektiivsus, innovatsioon, skaleerumine). Seejuures aga jäävad vastuseta küsimused, mis meeskonda igapäevaselt puudutavad.

Selleks, et muudatus ei vaibuks juba eos, on soovitatav joondada sõnumid kolmes praktilises kontrollpunktis, mis eelpool nimetatud tüüpolukordades alati pinnale tõusevad:

1. Ümberstruktureerimise puhul

Kui osakondi liidetakse või koosseisu  muudetakse, on löögi all inimeste ametikohad ja positsioonid. Keegi võib kaotada töö, kellegi alluvussuhe või meeskond muutub.
Siin peab juhtkond enne teavitamist selgelt, üheselt ja usutavalt vastata: kes kelle kõrval ja kelle alluvuses tööle hakkab, mis saab nendest inimestest, kelle positsioon kaob ning mille alusel need otsused ja valikud üldse tehakse?

2. Protsesside muutmise puhul

Tööviiside muutmine, isegi paremaks, nõuab inimestelt ikkagi ümberõppimist ja uuesti kohanemist.
Siin peab juhtkond olema valmis vastama: kas kõigile on tagatud vajalikud lisaressursid ja aeg uute protsesside omandamiseks või oodatakse, et see toimub põhitöö ja igapäevase koormuse arvelt? Arvestada tuleb ka paratamatu segaduse tõttu tekkivate vigade ja ajakuluga.

3. Uue tarkvara kasutuselevõtu puhul

Tegemist on kalli investeeringuga, mis toob alguses pea alati kaasa tehnilised vead, katmata funktsioonid ja töö ajutise aeglustumise, sest kõik ei haara uut hoo pealt.
Siin peab juhtkond suutma põhjendada: milleks see kulukas muudatus on pikas vaates vajalik, kuidas inimeste töö päriselt loogilisemaks, lihtsamaks, kiiremaks muutub ning kuidas on tagatud tugi ja lahendused hetkedel, mil süsteemid alt veavad või mõni funktsioon on alles arendamisel?

Kui need ja paljud teised küsimused jäävad konkreetse, detailse ja ausa vastuseta, kandub see ebaselgus organisatsiooni kordistatuna ning vastuseis on inimlik ja  vältimatu.

Kuidas on teie organisatsioonis viimased suuremad muudatused õnnestunud? Kas takistused tekkisid inimeste paindumatusest või juhtkonna tasandil ühtlustamata detailidest?

Kui soovid paremini mõista, millised teemad teie juhtkonna koostöös ja toimimises praegu tähelepanu vajavad, võid alustada TORM™ juhi kiirtestist. See annab esmase, subjektiivse indikatsiooni TORM™ tasanditel toimuva kohta. Täpsemalt saad tutvuda ka TORM™ mudeli ja auditi sisuga või broneerida 30-minutilise tasuta konsultatsiooni, et arutada oma organisatsiooni olukorda ja küsimusi.